導讀：我國通用航空產(chǎn)業(yè)近年來快速發(fā)展，民用直升機的需求量年均增長率超過20%。中國東部沿海地區(qū)預計將于2020年前后實現(xiàn)人均GDP達到1.3萬美元的發(fā)展目標，預計該地區(qū)民用直升機的市場需求量約為1200架；西部地區(qū)直升機需求量為東部地區(qū)的25%，約為300架，國內(nèi)民用

我國通用航空產(chǎn)業(yè)近年來快速發(fā)展，民用直升機的需求量年均增長率超過20%。中國東部沿海地區(qū)預計將于2020年前后實現(xiàn)人均GDP達到1.3萬美元的發(fā)展目標，預計該地區(qū)民用直升機的市場需求量約為1200架；西部地區(qū)直升機需求量為東部地區(qū)的25%，約為300架，國內(nèi)民用直升機需求總量在1500架左右。以當前市場上需求量最大、最具代表性的兩噸級直升機作為均值計算，每架近2000萬元人民幣的售價將形成300億元人民幣左右的市場容量，對相關行業(yè)的市場帶動則將達到1000億元人民幣。
 
中國民用直升機產(chǎn)業(yè)目前存在的問題
 
目前我國民用直升機產(chǎn)業(yè)存在的問題主要體現(xiàn)在幾個方面：
 
首先是通航市場環(huán)境不完善。2010年我國低空開放至今，國內(nèi)僅有少部分地區(qū)實現(xiàn)了低空空域開放，一直沒能連成片，通航機場數(shù)量及配套基礎設施嚴重不足，民用直升機市場發(fā)展受到極大限制。我國通航運營環(huán)境也有較多不完善之處，申請空域或航線批復手續(xù)復雜，費用標準不透明，飛行申請涉及民用、軍用空管多個部門導致效率低下。在歐美國家，民機起飛前1小時申請航線就可以得到批復，而在我國則需要提前幾天甚至幾周，極大地增加了通航公司的運營成本，嚴重制約了民用直升機產(chǎn)業(yè)市場容量的擴張。
 
其次，研發(fā)體制不健全。中國國內(nèi)的直升機研發(fā)體系是基于國家用途的直升機研發(fā)經(jīng)驗而形成的，基本能滿足國家用途的直升機研發(fā)需求，卻不太適應民用直升機研發(fā)的需要。隨著我國民機對外交流合作的不斷深入，時有借鑒國外直升機公司先進經(jīng)驗的實踐，但受體制約束，尚未形成一套覆蓋全壽命周期的民機研發(fā)體系，有關研發(fā)體系的應用研究也十分匱乏。
 
第三，市場競爭壓力大，資金投入不足。國外直升機公司一直十分重視中國市場。截至2014 年，空中客車直升機公司已占有中國民用直升機市場份額的40%，隨著中國買家對輕型單引擎和輕型雙引擎旋翼機的優(yōu)先采購，這一數(shù)值在未來還將增加到60%，中國民用直升機企業(yè)的發(fā)展空間會被進一步擠壓。面對國外成熟直升機公司的強大壓力，國內(nèi)民用直升機企業(yè)的資金投入顯得捉襟見肘，除了AC352直升機項目外，其他型號的研發(fā)資金基本是依靠研發(fā)單位自籌。
   
    　最后，重取證輕市場，缺乏整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民用直升機產(chǎn)業(yè)“脫胎”于計劃經(jīng)濟時代，多數(shù)企業(yè)沿襲了以往的習慣做法，在獲取型號合格證方面投入較大的關注與精力，對市場開發(fā)研究卻較少，缺乏市場經(jīng)濟條件下的客戶觀與成本觀，對用戶的信息反饋反應遲緩，對市場變化反應遲鈍，成本控制觀念淡漠，同時缺少整體銷售規(guī)劃，導致許多訂單落入國外競爭對手手中。
 
國內(nèi)民用直升機企業(yè)銷售手段單一，往往通過航展展示的方式被動地等待客戶上門，缺乏靈活的營銷手段，缺乏多元化銷售渠道及銷售策略，在綜合運用經(jīng)濟、政治、心理及公共關系贏得顧客的合作與支持上缺少經(jīng)驗。
 
在不具技術優(yōu)勢情況下，國內(nèi)民用直升機公司的售后服務要更為周到細致，才能與國外同行進行競爭。然而由于實際中售后服務人員的編制、薪資等管理權限往往沒有下放到售后服務部門，國內(nèi)民用直升機企業(yè)的售后服務隊伍通常是臨時組建的，難以對個人技術能力進行針對性的長期培訓，在提升售后人員的綜合服務能力與工作熟練程度上困難較大，造成系統(tǒng)協(xié)調(diào)難度大、問題反饋時間長、解決問題不及時等弊端。由此引發(fā)的客戶投訴，會直接損害企業(yè)的整體形象，進而動搖客戶對國產(chǎn)直升機的信心。
 
促進中國民用直升機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的對策與建議
 
針對以上存在問題，應在以下幾個方面推動中國民用直升機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
 
首先，在符合WTO準則的前提下加大政策保護力度。由于我國民用直升機產(chǎn)業(yè)尚屬于“幼稚工業(yè)”，應當在不違背WTO準則的前提下，運用與“幼稚工業(yè)”保護相關的政策條款展開扶持，如增加政府采購，并給予一定的稅收減免及出口退稅等；設立民用直升機產(chǎn)業(yè)發(fā)展引導基金，引導民間資本有序進入該行業(yè)；對有潛力的民機項目、新技術研發(fā)給予經(jīng)費支持。
 
美國加利福尼亞州政府為波音公司、羅賓遜直升機公司提供免費信息，以便企業(yè)決策，并采取投資抵稅（用于減免銷售稅等）、研發(fā)抵稅（研發(fā)投入抵減稅收）并提供可免稅的工業(yè)發(fā)展基金（投資人可獲得接近免息的長期貸款）、雇員培訓補助等措施，為直升機企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境。法國政府為支持歐洲直升機公司（現(xiàn)更名為空中客車直升機公司）的發(fā)展，曾提供了大量長期的無息貸款，為歐洲民用直升機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下了堅實的基礎。
在我國扶持、培育民用直升機產(chǎn)業(yè)，適當?shù)恼咧С植拍芗せ蠲裼弥鄙龣C產(chǎn)業(yè)的自我造血功能，使其像高鐵一樣成為具備世界競爭力的先進制造業(yè)，為“中國制造2025”戰(zhàn)略增添新亮點。
 
其次，加快推進直升機產(chǎn)業(yè)的市場化改革。給予行業(yè)龍頭企業(yè)充分的財務權和人事權，促其轉型成為真正自負盈虧的企業(yè)實體，以產(chǎn)業(yè)重組的方式將人為割斷的產(chǎn)業(yè)價值鏈接續(xù)完整，解決研發(fā)與生產(chǎn)、銷售分離所帶來的矛盾。
 
在民機項目管理上，借鑒市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度，在政策允許范圍內(nèi)，充分發(fā)揮市場作用：
 
企業(yè)通過市場選聘人才，建立專業(yè)、穩(wěn)定的民用直升機設計、制造、適航管理、委任工程代表和制造工程委任代表團隊；
 
建立滿足市場要求的專業(yè)營銷團隊；
 
建立滿足國際標準的綜合后勤保障團隊；
 
建立包括試飛員、試飛工程師和機務在內(nèi)的專業(yè)試飛人才隊伍；
 
改革薪資考核獎勵機制，使員工收入與市場業(yè)績、企業(yè)績效相匹配，使管理層的收入與其為企業(yè)創(chuàng)造的價值一致。
 
在缺乏技術優(yōu)勢的不利條件下，唯有充分發(fā)揮龍頭企業(yè)的帶動作用，引導零部件供應商協(xié)同發(fā)展，降低采購成本同時大幅提升零部件壽命及可靠性，做好售后服務并給予客戶一定程度的讓利，才能依靠本土市場的發(fā)展與國外直升機公司展開競爭。
 
第三，逐步完善民用直升機研發(fā)體系。建立健全民用直升機產(chǎn)業(yè)的研發(fā)體系，覆蓋基礎研究、預先研究、設計、制造和售后服務全壽命周期，并積極運用于型號研發(fā)中。引導企業(yè)不斷完善設計保證體系，鼓勵企業(yè)積極申請中國民用航空局（CAAC）、美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）和歐洲航空安全局（EASA）頒發(fā)的型號合格證；建立與國際接軌的、被CAAC、FAA 和EASA認可的質(zhì)量保證體系、運行支持體系、運營與維修體系。
 
引導企業(yè)按照適航要求制定系列研發(fā)程序文件，建立自己的核心數(shù)據(jù)庫，并加強組織管理、設計控制、制造過程控制以及供應商管理，確保企業(yè)在全壽命周期內(nèi)向客戶提供有效的服務與保障。
 
第四，引入新機制解決企業(yè)融資難問題。空中客車直升機公司在上世紀末本世紀初也曾出現(xiàn)過資金周轉困難的問題，最終通過聯(lián)合研制、將設計圖樣及生產(chǎn)線銷售給亞洲國家的方式，破解了發(fā)展經(jīng)費不足的瓶頸。西科斯基公司在20世紀末也曾聯(lián)合多國一起研制S-92直升機，這樣既降低了研發(fā)成本，又開拓了新的市場。
 
為解決當前國內(nèi)民用直升機企業(yè)面臨的融資困難，政府應設立產(chǎn)業(yè)基金，引導、帶動民間資本有序地進入民用直升機產(chǎn)業(yè)；鼓勵有實力的企業(yè)將設計圖樣和生產(chǎn)線向潛在國外市場推廣銷售，積累民機發(fā)展資金；鼓勵企業(yè)以軍民聯(lián)合或國際合作的方式研發(fā)民用直升機，降低研發(fā)風險、分攤研發(fā)費用。在個別民機項目上，還可以適當引入民間資金組建新的股份制公司，國有企業(yè)以技術入股，按照投入比例參與利潤分配，不僅可以緩解民機研發(fā)經(jīng)費短缺問題，還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)市場化運作，促進民用直升機產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。
 
最后，建立健全供應商評價體系。高效的供應商管理體系，是增強民用直升機企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。應綜合考慮供應商公司的基本資質(zhì)、質(zhì)量體系、管理團隊、員工數(shù)量和生產(chǎn)設備、認證等因素，對供應商采取評級管理。
 
面向全球實行公開競標采購，統(tǒng)籌國際國內(nèi)供應商資源，適當?shù)匾雵鴥?nèi)民營企業(yè)，擴展供應鏈的選擇范圍；建立健全供應商數(shù)據(jù)庫，依據(jù)優(yōu)勝劣汰的競爭原則實施動態(tài)管理；加強對供應商質(zhì)量體系、財務和技術等各方面的監(jiān)控和全壽命周期的追蹤管控；不斷完善供應商激勵機制，推動供應商持續(xù)改進，努力締造用戶、供應商與設計所、制造企業(yè)共贏的繁榮局面。